[기사 소개] [Weekly BIZ] "학교성적? 전문성? 입사면접 대부분은 시간낭비"

이대로 시간 속에 묻혀두기엔 아까운 좋은 기사들을 소개합니다. (에디터 주) 

'구글의 아침은 자유가…' 책 낸 구글 인사담당 수석 부사장 라즐로 복 인터뷰

세계 최초의 '자기 복제 재능 머신'.

인텔의 최고경영자(CEO) 폴 오텔리니는 이렇게 불렀다. 이 '머신'같은 회사를 두고 매년 세계 도처에서 지원자가 100만~300만명 몰려든다. 합격률은 0.25%. 그런 난관을 뚫고 들어오는 신입 사원이 1년에만 5000명이다. 웬만한 기업 전체 직원 규모다. 이만한 신규 인력을 받아들이면서도 이 회사는 연 6% 생산성 향상률을 이어간다.

세계 최대 IT 기업 구글 이야기다. 그 '인재 경영'의 꼭짓점에서 10년째 지휘봉을 젓는 이가 있다. 라즐로 복(Laszlo Bock·43) 인사 담당 수석 부사장이다. GE의 인사 담당 부사장과 맥킨지의 컨설턴트를 거친 그가 2006년 구글에 입사했을 때만 해도 '구글러'(구글 직원)는 6000명이었다. 지금은 5만5000명이 넘는다. 그가 합류한 후 구글은 경제 전문지(誌) '포천'이 선정한 '일하기 좋은 기업'에 6년 연속 1위에 올랐다.

그 비결을 그가 직접 책 한 권에 담아 냈다. 한국과 미국에서 동시 출간한 책의 한글판 제목은 '구글의 아침은 자유가 시작된다'(알에이치코리아). 그는 이 책이 "해마다 10만명 넘는 방문자가 전 세계 구글 사무실로 찾아와 비결을 묻는 데 내놓는 답"이라고 했다. 그는 40개국 70여 곳에 이르는 구글 지사를 총괄한다. 그의 바쁜 일정을 조율한 끝에 지난달 20일 영국 런던 버킹엄팰리스가(街)에 있는 구글 오피스에서 만날 수 있었다. 인재 채용과 관리 비결을 물었다.

 

5만5000명이 넘는 구글의 인사를 총괄하는 라즐로 복 부사장은 루마니아의 차우셰스쿠 공산독재 치하에서 미국으로 탈출한 이민자다. 그는 “자유가 주어졌을 때 발휘되는 놀라운 힘을 믿는다”면서 그러기 위해서는 “좋은 사람을 채용하는 데 비용을 아끼지 말고 절대 타협하지 말라”고 강조했다. / 런던=전병근 기자

인재 채용은 달팽이처럼 느리게

―직원을 교육하고 훈련하는 데 쓰는 돈을 채용 단계에 집중하라고 했더군요.

"구글은 인력 예산 대부분을 신입 직원 선발에 할당합니다. 평균적인 사람을 교육으로 탁월하게 키우기는 불가능에 가깝습니다. 바뀌는 경우도 있지만 대부분 교육보다 업무 유형이나 맥락을 바꾼 결과입니다. 채용을 잘하면 교육 훈련 비용이 훨씬 덜 들어갑니다. 구글은 훈련 부서가 따로 없습니다. 직원들이 배우고 싶으면 알아서 조직해서 배웁니다. 회사는 그것을 지원할 뿐입니다."

―누구나 최고 인재를 뽑고 싶어하지만 결국엔 적정선에서 타협할 수밖에 없지 않은가요?

"절대 타협해서는 안 됩니다. 적합한 인재를 뽑으려면 채용 과정이 달팽이처럼 느려야 합니다. 그 과정에서 시간 비용이 들 수 있습니다. 그걸 못 참고 '2류(mediocre)'를 뽑으면 다른 직원들 사기마저 뺏게 됩니다. 결국 그 사람만 잘못 뽑은 게 아니라 회사 전체에 해악을 초래할 수 있지요. 한번 제대로 채용하고 나면 다음부터는 생각보다 그리 오래 걸리지 않습니다. 후보자들이 찾아들게 되기 때문입니다."

―구글이니까 지원자가 몰리는 것 아닌가요?

"구글은 사정이 좋지 않은 창업 초기에도 원칙을 고수했습니다. 연봉도 업계에서 가장 낮아 설득이 쉽지 않았습니다. 그래도 서두르지 않았습니다. 창업자들이 근본적으로 다르게 생각했기 때문입니다. 그 후 차츰 이곳에 같이 일할 사람들이 있다고 생각하고는 인재들이 들어오기 시작했습니다."

―좋은 인재는 어떤 사람인가요?

"우리도 초창기엔 출신 학교, 성적 같은 기록을 봤지만 지금은 아닙니다. 졸업 후 2~3년이 지나면 학교 성적은 직무 성과와 별 상관이 없다는 사실을 알았기 때문입니다. 최근 졸업자만 성적표를 요구합니다. 그 대신 우리는 종합 인지 능력과 문제 해결 능력, 리더십 능력을 봅니다. 어떤 문제 상황에서 리더로서 역량을 발휘하는지가 중요합니다. 또 그 사람의 '구글다움(googleyness)' 여부를 봅니다. 우리와 비슷한지, 즐길 줄 알고, 양심적인지(conscientious), 지적으로 겸손한지 등을 살핍니다. 가장 비중이 낮은 게 업무 전문성입니다. 같은 과제를 성공적으로 수행해온 사람은 구글에서도 답습할 가능성이 높습니다. 창조 여지가 별로 없다는 얘기입니다. 열린 마음으로 무엇이든 배우려는 호기심 많은 사람이 대체로 가장 정확한 답을 찾아냅니다."

―그런 자질을 어떻게 알 수 있나요?

"과거엔 시내 주유소가 얼마나 되는지 추론해 보라는 것 같은 퀴즈가 유행이었습니다. 지금은 그런 질문은 별 도움이 안 된다고 봅니다. 그 대신 따분해 보일지 모르는 기본 질문을 합니다. 당신이 그동안 해결한 문제가 무엇인지 예를 들어보고 과정을 설명해 보라고 합니다. 왜 그렇게 생각했는지, 그 결과 어떤 변화가 있었는지 등을 묻습니다. 이런 인터뷰를 여러 번 반복해서 다면적 평가가 이뤄지도록 합니다."

면접 대부분은 시간 낭비… 육감은 버려라

―면접관 대부분이 시간을 낭비한다고도 했는데요?

"사람들은 저마다 사람 보는 감이 있다고 생각합니다. 저도 느낌으로는 그렇습니다. 하지만 과학적 분석 결과를 보면 아닙니다. 면접은 첫 5분에 호불호(好不好)가 결정되고 나머지 시간은 그것을 확인하는 데 쓴다는 연구 결과도 있지요. 다들 인터뷰 직후에는 '이 사람 정말 대단해' 하면서 뽑지만 5~6년 지나서 보세요. 좋은 사람, 나쁜 사람, 어중간한 사람이 뒤섞여 있습니다. 뽑고 나서는 확인도 점검도 하지 않습니다. 그게 반복됩니다. 우리는 데이터를 토대로 객관적이고 다층적인 심사를 제도화했습니다."

―뽑은 후엔 최대한 자유를 주라고 했습니다. 조직의 기율과는 어떻게 조화시키나요?

"일반적으로 직원들에게 좀 더 많은 자유를 주는 게 좋습니다. 그런 환경에서 내재적인 동기 부여가 강화되면 사람들은 자율적이 되고 스스로 유능하다는 느낌을 갖게 됩니다. 구글은 이를 위해 목표 설정 시스템이라는 것을 뒀습니다. 래리 페이지(공동 창업자이자 현 CEO)는 회사의 목표를 설정하고 누구나 알 수 있게 합니다. 그러면 각 부서와 개인은 거기에 맞는 일을 찾아서 합니다. 가령 판매 부서라면 분기 목표를 설정하고 그 목표 달성을 위해 일합니다. 엔지니어는 거기에 맞는 프로젝트를 시작하고 도달 여부를 점검합니다. 누군가 뒤에서 지켜보면서 이것저것 지시해서 하는 게 아닙니다. 모든 사람이 설정된 목표에 맞는 일을 찾아서 하게 하는 것입니다. 거기에 어긋날 경우에는 조직 분위기상 압력을 느끼게 돼 있습니다. 또 업무 수행 관리(performance management) 시스템이 있습니다. 이것은 개인의 성장에 초점을 맞춰 성과를 개선하는 것입니다. 평가를 하고 그것에 대해 대화를 합니다. 업무를 바꿔주기도 합니다. 그래도 안 되면 내보내는 수밖에 없지요. 이때 성과에 대한 평가와 직원의 역량 개발을 구분하는 것이 중요합니다."

―무슨 뜻이지요?

"부하 직원 중에 직무 수행에 관한 대화를 하기만 하면 다투게 되는 직원이 있었어요. 이 직원은 늘 자신의 직무 평가를 문제 삼았습니다. 그래서 저는 직무에 대한 피드백과 자기 개발 대화를 나눠서 하는 방법을 실험해 봤습니다. 그러자 그는 피드백에 대해 훨씬 더 열린 마음이 됐습니다. 보상을 위한 성과를 평가하는 대화를 할 때는 결과만 갖고 이야기해야지 과정을 말해서는 안 됩니다. 반면, 업무 역량 개발 관련 대화는 일상적으로 하는 게 좋습니다. 이때는 '어떻게 하면 당신이 더 잘할 수 있도록 도울 수 있을까'하는 태도를 가져야 합니다. 그러지 않으면 직원은 방어적이 되고 학습 기회가 막힙니다."

사내 정치 하지 말고 데이터로 말하라

―사내에서 "정치(politics)하지 말고 자료를 사용하라"고 썼습니다. 무슨 뜻인가요?

"사람들은 조직 안에서 일이 돌아가는 방식과 관련해 온갖 종류의 가정을 만들어냅니다. 이런 추측의 대부분은 표본 편향(sample bias)에 근거합니다. 그럴 경우 우리는 모든 관련 자료를 보여줍니다. 구체적인 사실을 들어 잘못된 '신화'를 깨고, 관련 사실을 전 직원이 볼 수 있게 합니다. 그 외에도 우리는 모든 의사 결정이 자료를 토대로 이뤄지도록 노력합니다. 그럴 경우 의견 다툼으로 시간을 낭비하지 않아도 되니까요. 구글은 두 번 이상 하는 행동은 사실상 모두 측정하고 있습니다. 중요한 사업도 대부분 소집단을 대상으로 먼저 검증 과정을 거칩니다. 회사 규모가 커지면서 누릴 수 있는 장점은 직원을 더 행복하게 만들 실험을 수백 가지나 해볼 수 있다는 점입니다."

―무엇보다 조직 문화를 강조했습니다. 무엇이 비결인가요?

"첫째, 의미 있는 사명(使命)입니다. 구글은 단순합니다. 세상의 정보를 조직해 누구나 쉽게 접근하고 사용할 수 있게 하는 것입니다. 이 사명은 끝없이 계속된다는 점에서 독특합니다. 정보는 언제나 넘쳐나게 돼 있고 그것을 더 유용하게 만들 방법도 늘 과제로 남을 것이기 때문이지요. 이것이 끝없는 혁신과 탐구의 동기가 됩니다.

둘째는 투명성입니다. 구글은 신입 사원도 회사 정보에 자유롭게 접근할 수 있습니다. 사내 인트라넷에는 직원별 주간 활동 현황이 다 나와 있습니다. 간혹 유출 사고가 있어도 모든 것을 공유할 때 얻는 이익이 훨씬 더 크기 때문에 우리는 공유 쪽을 택했습니다.

셋째, 발언권(voice)입니다. 공동 창업자인 래리 페이지와 세르게이 브린은 회사가 작았을 때부터 지금까지 매주(출장 때 제외) 전 직원이 참석하는 TGIF(금요일 본사 찰리스 카페에 임직원이 모여 대화하는 시간) 미팅에 나와 회사 현안을 이야기하고 30분간 문답을 주고받습니다. 어떤 질문이든지 경청하고 답합니다. 창업자가 자기 말을 직접 듣고 거기에 바탕을 둔 조치가 나오는 것은 놀라운 경험입니다. 직원들이 우수하면 그들의 말에도 귀 기울이게 돼 있습니다. 5만5000명한테서 나오는 의견이니, 그중 일부는 틀림없이 어느 한 사람 생각보다는 낫지 않겠어요? 다시 처음 이야기로 돌아가는 셈인데, 채용을 잘하면 좋은 아이디어가 쏟아지게 마련입니다."

[구글 조직문화 가꾸는 별별 제도들]

산소(Oxygen) 프로젝트

관리자를 조직의 신선한 산소처럼 만들기 위한 프로젝트. 관리자는 권력을 모으고 휘두르는 경향이 있다. 공식적인 권위를 줄이면 팀원들의 혁신 여지는 그만큼 커진다. 관리자는 명령과 통제의 유혹에 맞서 싸워야 한다. 통제 권한을 조금씩 포기할 때마다 자신은 추가로 확보된 시간을 새 과업에 쏟을 수 있고 팀은 한 걸음 더 멀리 나아갈 기회가 생긴다. 직원들에게 모든 걸 투명하게 털어놓고, 주인 의식을 갖고 팀이나 부서 혹은 회사의 어떤 틀을 만들어 가도록 권한을 부여하라.

구글 가이스트(geist)

직원을 대상으로 회사의 틀과 사업을 결정하는 데 의견을 묻는 설문 조사. 해마다 약 100개 문항을 제시해 의견을 묻는다. 각 질문에는 ‘강력 찬성’부터 ‘강력 반대’까지 다섯 개 선택지가 있다. 자유롭게 의견을 진술하는 주관식 문항도 있다. 설문 결과, 가장 긴급한 것들을 토대로 해마다 30~50%를 바꾼다. 나머지는 그대로 두어 나중에 회사에 어떤 변화가 일어났는지 추적할 수 있게도 한다. 참여율은 전체 직원의 약 90%에 이를 정도로 높다. 조사 결과는 좋든 나쁘든 한 달 안에 전 직원에게 알린다.

gThanks

직원들이 동료를 칭찬할 수 있게 만든 홈페이지. 고마움을 표시할 사람 이름을 치고 ‘칭찬하기’를 누른 다음, 내용을 입력하는 것으로 감사 메시지를 보낼 수 있다. 이 칭찬은 다른 사람들도 볼 수 있게 공개적으로 게시되며 구글의 SNS인 구글 플러스를 통해 공유할 수도 있다. 동료 보너스 제도도 있다. 어떤 직원이든 회사 돈으로 다른 직원에게 현금 175달러의 상여금을 줄 수 있다. 어떤 별도의 결재 과정도 없다. 실제 비용은 크게 들이지 않으면서 서로 격려하고 칭찬하는 사내 문화를 만든다.

[런던=전병근 기자 journey@chosunbiz.com]

기사 출처 : 조선비즈

[Weekly BIZ] "학교성적? 전문성? 입사면접 대부분은 시간낭비"

세계 최초의 '자기 복제 재능 머신'.인텔의 최고경영자(CEO) 폴 오텔리니는 이렇게 불렀다. 이 '머신'같은 회사를 두고 매년 세계 도처에서 ..

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[강연] 140930 구글 코리아(Google Korea) 견학

장소 : 서울 강남 파이낸스 센터(GFC) Google Korea office

혁신 - 쉬운 일은 아니다.

구글의 Mission

- 전세계의 정보를 체계화해서 모든 사람들에게 잘 사용되도록 하는 것 (universally accessible and useful)

구글의 자율성이 혁신에 중요한 영향을 끼친다.

**구글이 생각하는 8가지

1. Innovation, Not Instant perfection

불완전성에 대한 두려움? 구글은 실수나 완성되지 않음에 관대하다. (버그가 많은 이유 중 하나)

세상을 더 좋게 하려는 것. 무엇을 더 좋게 할 것인가에 대한 고민이 많다.

2. Share Everything You Can

자기가 갖고 있는 것을 공유하기.

구글은 조직 내에서 정보와 자료를 많이 공유한다.

자신의 업무 목표를 공개한다. (자신이 설정한 사람에 한해) 심지어 Boss의 목표도 볼 수 있다.

구글은 다면평가를 한다. 개인의 인사평가 결과도 공유범위 설정에 따라 공개한다. 이런 이유 때문에 개개인은 남의 성과를 가로챌 수 없다.

협업을 중요시한다.

- hang-out, drive 등 google apps들을 활용해서 지식을 재생산한다.

혁신은 도구의 문제가 아니다.

도구는 개인의 performance를 결정하지 않는다.

3. You're Brilliant. We're Hiring.

뽑아서 교육하는 건 비용이 너무 많이 든다.

뽑는 과정에서 노력한다 → 던져놓고 살아남게 하기

(70% hire, 20%는 online edu)

채용 평가기준

a. 인지능력, 문제 해결 능력 (smartness)

- 패턴 분석, break down

b. leadership

- 구글에서 생각하는 리더십

- 직급, 책임에 상관없이 업무의 agenda에 따라 생긴다.

- 상대방에 동기부여를 하고 성과로 이어지게 하는 것. (협업을 하기 때문에 내가 해당 업무의 PM혹은 리더이면 협업을 해야 하는 팀원들을 동기부여 해야 함)

- 협업으로 프로젝트를 진행을 하려면 나를 도와줄 동료들을 섭외해야 한다. 그 동료가 나를 도와줄 수 있도록 상대방의 신념과 믿음을 끌어내야 한다.

c. 직무에 대한 이해

- 구글 채용사이트에 직무에 대한 정보 있음.

- 자신의 지원 직무에 대해 얼마나 전문적인 지식이 있고, 어떻게 performance를 이끌어낼건지.

d. 구글 문화에 대한 적합성

- chaotic한 상황을 어떻게 drive할 건지? 자신의 컴플렉스들을 어떻게 극복하고 자신의 장점으로 이끌어낼 것인지? 등등

4. License to pursue dreams

80%는 주 업무에 투입하게 하고 나머지 20%의 시간은 자신이 원하는 걸 할 수 있도록 한다.

개인 프로젝트를 위핸 20% 시간이 있다. 실제로 많은 google의 제품이 20%의 시간에 개발되었다.

크롬 브라우저도 20% 시간에서 나왔다. 어떤 개발자(크롬 브라우저의 개발자)가 크롬 브라우저를 만들고자 건의하고 크롬 브라우저 개발하는 것을 70%시간에 하려고 했다. 하지만 기존에 익스플로러, 파이어폭스 같은 브라우저가 있는데 크롬이 왜 필요하냐고 하며 cut 당해서 그 개발자는 자신의 20% 시간에 크롬 브라우저를 개발했다.

Some of our best innovation have come from 20% projects.

구글에서 자신이 하고 싶은 프로젝트를 20% 프로젝트가 아닌 70%의 시간에 쓰려면 그 프로젝트를 기획하고 실행하기 위해서는 명분이 있어야 한다.

여기서 명분이란... 집단의 문제 해결을 말한다.

ex) 10억명의 사람들이 어떤 문제를 갖고 있는데, 지금 준비하는 프로젝트를 실행하면 전세계 10억 명의 사람들의 시간 5분을 절약할 수 있다. → 돈이나 성과 창출보다는 집단의 문제 해결에 초점을 맞춘다.

5. Ideas Come from Everywhere.

아이디어나 질문을 어느 곳에서나 받는다.

그리고 그것들을 공유해서 어느 것이 구글 조직에서 우선순위로 처리해야 할지 투표를 통해 결정한다.

6. Use data, Not opinions. 데이터에 근거한 의사결정

구글 내에서는 효율적인 인사관리를 위해 high performer에 대한 data를 수집하고 패턴화한다. 그래서 채용시 14단계였던 면접을 4~5단계로 축소할 수 있었다.

데이터에 근거한 의사결정은 인사관리 뿐만 아니라 Business Dicision에도 용이하다.

7. Creativity loves constraint

70% core offerings

20% independant

10% crazy things

8. Focus on Users, Not Competition.

구글 내에서 모든 의사결정의 기준은 유저의 더 나은 삶이다.

래리 페이지는 구글러들에게 이런 질문을 던졌다.

당신은 과거보다 10배 더 잘하기 위해서 지금 어떤 시도를 하고 있는가?

2~3배 잘하려면 지금보다 더 열심히 잠을 줄여가면서 하면 된다.

하지만 10배 더 잘하려면 시도하고 접근하는 방식부터 달리 해야한다. 2~3배 더 잘하는 거나 10배 더 잘하는 거나 힘든 건 마찬가지이다. 그렇기 때문에 같은 에너지를 소비한다면 시도하고 접근하는 방식부터 달리 하라!!

아마존의 수장 제프 베조스는 관점의 차이, 다른 관점에서 시도하고 생각하는 것이 혁신의 출발점이라고 했다.

구글의 혁신은 기술이나 능력에 달린 것이 아니라 구글이 생각하는 8가지에 근거해서 발생한다.

Q & A

Q. 리더, 리더십에 관해서

리더 - 내가 언제든 리더일 필요는 없다. 그런 것을 요구하지 않는다.

리더십보다 더 중요한 것은 ownership이다. 그래서 프로젝트에 대한 성과평가를 할 때는 리더일 경우와 팀원일 경우 달리 해서 평가를 한다. 그렇기 때문에 리더라고 해서 평가의 가중치가 있는 것은 아니다. 리더로써 얼마나 자신의 프로젝트에 기여했는지, 팀원으로써 프로젝트의 성과에 어떤 임팩트를 줬는지 그런 것들을 평가한다. 

Q. 프로젝트를 진행할 때...

experiment 단계 → beta 단계 → mass market 단계

(phase 1 →  phase 2 →  phase 3 → ... )

서비스에 대한 아이디어를 구축할 때 필요한 인력들을 섭외하고 (내부, 외부에서) 그 다음 단계에서 아이디어를 서비스로 양산하기 위해 또 새로운 인력을 내부, 외부에서 섭외한다. 이런 과정을 밟아간다. 프로젝트를 진행하는 리더에게 리더십이 필요한 이유는 프로젝트의 과정을 살펴보면 알 수 있다. 새로운 프로젝트를 성공적으로 이끌기 위해 다른 사람이 내 프로젝트를 위해 일하게 하기 위해서는 상대방의 신뢰를 이끌어내야 하고 동기부여도 시켜야 한다. 이것이 리더십.

"많은 사람이 가진 문제를 해결할 수 있느냐?" 이것이 프로젝트의 존재 이유이다. 

User들로부터 인정받지 못하면 제품은 폐기된다. (이런 것들은 데이터를 근거로 의사결정을 한다)

- fail 되더라도 잘 fail 해야한다. 구글에서 살아남으려면 fail한 이유, 다시 그 프로젝트를 시도한다면 어떤 식으로 접근할 것인지 그것에 대한 고민을 해야한다. fail한 이유를 찾고 극복하기 위한 고민을 하는 것은 구글러로써 더 현명해지기 위한 노력이다. 그래서 구글에서는 10년 뒤로 시간을 되돌리면 어떻게 행동할 것인지 생각을 많이 한다고 한다.

Q. 평가에 관한 것

평가 결과는 공유 가능하다. 

평가는 익명으로 하지 않는다. 

→ 내 이름을 걸고 평가하는 것이다. fact finding!! 평가에 대한 책임을 진다. 그래서 평가가 매우 공정하다. 개인의 사사로운 감정이 개입하긴 힘들다. 물론 본질적으로 어느 정도의 bias는 존재한다. 어떤 사람은 평가시에 긍정적인 성향이 강하고 어떤 사람은 평가시에 부정적인 평가를 하는 경우가 있다는 것을 데이터로 갖고 있다. (물론 HR 관련 부서들이 볼 수 있다)

→ 추가적으로 피평가자가 '이건 계속해서 꼭 했으면 좋을 것 같은 1가지'와 '개선하면 조직에 기여할 것 같은 1가지'를 적는다.

피평가자는 평가를 받으면 그 내용을 자신의 개선점으로 받아들인다. 평가 내용은 단순한 수치 기입이 아니라 피평가자의 잘된 점과 개선점을 구체적으로 적는다. 개인의 사사로운 감정이 개입하기 힘들다. 그리고 다면평가를 하게 되는데 피평가자에 대한 평가자들의 의견이 거의 일치하는 경우가 많다.

이런 이유 때문에 상사가 부하에게 자신이 개선했으면 하는 점을 묻고 개선하려는 노력을 한다고 한다.

ex) 성과는 좋은데 dry한 사람의 경우. storytelling을 한다면 동료들에게 더 inspire할 것이다.

manager의 역할은 평가를 받은 자신의 부하가 평가를 통해 더 발전할 수 있도록 퍼실리테이터의 역할을 하는 것이다.  "너가 개선하고자 하면 내가 도와줄게."

Q. Google의 보상은?

work life balance를 추구한다.

형식이 내용을 지배하는 것을 지양한다. 구글은 내용을 더 중시한다.

구글에서는 윗 사람(manager)이 pressure를 주지 않는다.

구글러(googler)들은 자신의 목표에 대해 본인이 받는 pressure가 크다.

오히려 매니저는 부하가 과도하게 pressure를 받을 것을 방지하고자 완급조절하는 역할을 한다.

참고로 구글도 job level이 있다.  (내부적으로)

일반 한국 기업이 적용하는 승진 과정과는 좀 다르다.

A라는 사람이 더 높은 직급에 있어서 더 많은 권한을 가지면 조직에 도움이 될 것이라는 comment가 조직 내에서 있고 (성과평가 과정에서 혹은 다른 경우에) 대다수의 동료 조직원들이 동의한다면 승진이 가능하다. (물론 최종 결재라인은 있겠죠??)

ex) 저 사람의 직급이 상승한다면 google play가 발전하고 어플리케이션 개발사들에게도 큰 도움이 될 것이다. 그래서 이 사람이 승진했으면 좋겠다. → 투표 후 승인되면 승진 (이런 의사결정 방식 때문에 의사결정을 하는데 많은 시간이 걸린다)

respect는 직급에서 오는 것이 아니다.

능력을 보여주면 respect는 자연스럽게 따라온다.

그래서 respect, reputation은 본인이 쌓아야 한다.

참고로 구글은 직급이 높다고 해서 부하에 비해 일을 덜하는 것이 아니다. 이것이 한국 기업문화와 큰 차이점. 실제로 김선일 상무 같은 경우 타 회사에서 임원으로 있으면서 차, 칸막이 사무실 등을 제공 받았는데 구글 코리아로 옮기고나서는 20대 구글러가 본인에게 그냥 이름을 불러서 처음에 매우 당황했다는 후문. 하지만 지금은 구글의 그런 문화가 익숙하고 오히려 더 편하다고 한다.

Q. 구글의 선택의 기준은? 의사 결정의 본질은 무엇인지?

구글은 우선순위를 정할 때 패턴 분석을 해서 어느 부분에 투자를 할지 결정한다. 구글이 굉장히 거대해보이지만 실제로는 어떤 서비스를 개선하기 위한 인력과 자금이 서비스의 규모에 비해 턱없이 부족하다.

예를 들면, 사용자들이 gmail에 대한 컴플레인이 많다. 하지만 gmail에 대한 개선을 시도하려 하지 않는다. 그 이유는 gmail 사용자는 점점 줄어들고 있고 google drive의 사용 빈도가 증가하기 때문이다. 그리고 Google Drive가 Gmail을 대체하는 추세이기 때문에 Gmail를 개선은 구글의 우선순위에서 밀리게 된다. 이런 것들은 data driven에 기반한 의사결정이다. 

서비스를 개선한다면 그것을 고쳤을 때 어떤 impact가 있을지를 고려한다. 그리고 두 가지 서비스 중 한가지를 선택해서 업그레이드 시켜야 한다면 어떤 서비스가 더 임팩트가 있는지를 고려한다. 이런 우선순위를 정하기 위해서 투표 시스템을 도입한다.

ex) 구글 클라우드는 소스 코드가 하나이다. (전세계 구글 클라우드가 같은 기반의 서비스를 쓰고 있다는 뜻) 그래서 클라우드 서비스를 개선한다면 5억명이 한꺼번에 변화를 경험하게 된다. 

Q. 구글에 지원하기 위해 필요한 것들은?

자신이 가진 기술만으로는 구글에서 살아남기 힘들다.

직무 완숙도와 더불어 리더십이 필요하다. 

인생의 본질적인 질문을 스스로에게 던져보는 것이 중요하다.

면접자의 (성과를 낸) 어떤 한 사건에 대해서 물어볼 때, 면접자가 이 일을 다루기 위해 어떤 고민을 했는지 물어본다. 그래서 고민의 깊이를 알아보려고 한다. 그리고 성과를 내기 위해 어떤 행동을 했는지를 물어보고 자신의 행동이 어떻게 영향을 주었는지를 물어본다. 그리고 만약에 다시 그 프로젝트를 하게 된다면 어떻게 할건지도 물어본다.

실제로 김선일 상무는 경영학과 출신.

Q. 구글 코리아가 갖고 있는 비전(vision)은?

한국의 좋은 서비스를 해외 구글로 내보내는 것.

해외에서 잘 작동하는 서비스를 국내로 들여오는 것.

네이버는 포털에 오래 머무르게 하는 것이 목표라면 구글은 빨리 찾아서 나가게 하는 것이 목표이다.